Balanced Scorecard
Resumo
Nos dias atuais, há muitos estudos sobre desempenho
organizacional, principalmente, relacionados ao setor privado. Nas últimas
décadas, no entanto, o setor público também vem sendo pressionado para melhorar
seu desempenho e demonstrar maior transparência e avaliação de resultados.
Neste contexto, algumas instituições públicas têm buscado práticas gerenciais
do setor privado, entre elas o modelo do Balanced Scorecard (BSC). Neste
sentido, o objetivo deste artigo é subsidiar as organizações do Setor Público
com informações sobre o processo de formulação e implementação da estratégia,
utilizando o modelo do BSC. No trabalho, são analisados os objetivos
estratégicos e os indicadores sugeridos, avaliando de forma mais detalhada a
seguinte perspectiva do mapa estratégico: “aprendizado e crescimento”. Os
resultados da análise indicaram diferenças em relação à aplicação tradicional
do BSC no setor privado, além de dificuldades de desenvolvimento dos
servidores, de desdobramento das estratégias e da medição dos indicadores
sugeridos.
Palavras-chave:
Balanced Scorecard (BSC); Indicadores de Desempenho; Setor Público
Abstract
Nowadays, there are many
studies on organizational performance, mainly related to the private sector. In
recent decades, however, the public sector is also being pressed to improve
their performance and demonstrate greater transparency and evaluation of
results. In this context, some public institutions have sought private sector
management practices, including the model of the Balanced Scorecard (BSC). In this sense, the purpose of this paper is
to support organizations in the public sector with information about the
process of formulating and implementing the strategy, using the model of the BSC.
At work, we analyze the strategic objectives and indicators suggested,
evaluating in more detail the following perspective of the strategic map
"learning and growth." The test results indicated differences from
the traditional application of the BSC in the private sector, and development
difficulties of servers, deployment strategies and the measurement of the
indicators suggested.
Keywords: Balanced Scorecard (BSC); performance
measures; public sector.
1. Introdução
Ao
longo dos últimos anos, o setor público deparou-se com a necessidade de avaliar
seus resultados, melhorar seu desempenho e demonstrar maior transparência, o
que resultou na busca de melhorias em sua forma de operar. Várias estratégias
de mudança têm sido adotadas, por diferentes instituições públicas, geralmente
utilizando práticas gerenciais do setor privado. Sendo assim, é reconhecida a
importância da interligação entre as iniciativas de mudança e de
aperfeiçoamento com as prioridades estratégicas, derivadas dos interesses dos stakeholders[1]
de uma organização, visto que, em organizações do setor público, há necessidade
de conciliar os interesses de múltiplos stakeholders,
tais como: governo, funcionários e cidadãos. Neste sentido, a adoção da
metodologia do BSC e a utilização de mapas estratégicos mostram-se bastante
vantajosas, uma vez que estas técnicas garantem a explicitação da estratégia de
governo, bem como o foco do uso dos recursos disponíveis (Kaplan e Norton,
2004).
Deve-se
notar, no entanto, que existem várias características específicas do setor
público que exercem influência sobre programas de melhoria ou qualquer programa
de mudança, tais como a existência de hierarquias rígidas, a cultura própria do
setor, mudanças periódicas de direção política, entre outras. Estas características
evidenciam a necessidade de se adotar programas de mudanças específicas para o
setor público, ao invés de simplesmente aplicar-se modelos desenvolvidos do
setor privado (Gulledge e Sommer, 2002). Apesar da metodologia do BSC que já vem
sendo aplicada com êxito em muitas organizações da iniciativa privada, são
poucos os trabalhos que descrevem sua utilização no setor público,
principalmente no brasileiro.
2.
Fundamentação Teórica
2.1 O enfoque de Kaplan e Norton no setor público
Inicialmente,
pode-se observar que no setor público a ênfase é sobre o cumprimento da missão,
que ao mesmo tempo é formada pela perspectiva financeira e a perspectiva dos
clientes (cidadãos). Isto é porque a organização da administração pública é
baseada em leis e regulamentos que estabelecem o desempenho de uma tarefa e de
fato, explicar as mesmas leis.
O Balanced Scorecard trata-se de uma metodologia
de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992(http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard; site pesquisado em 29.01.2013).
Em
seguida verifica-se que nesse esquema, a perspectiva financeira complementa ou
apóia os objetivos de seus "clientes" (os cidadãos, a comunidade e a
sociedade), enquanto que a perspectiva dos processos de aprendizagem e
crescimento são habilitadoras das demais.
Na
prática, o modelo genérico tem dado origem a algumas variações, entre as quais
se destacam três:
1. Para as instituições que combinam os recursos
atribuídos pelas autoridades centrais (nacional ou local), com uma quantidade
significativa de recursos básicos decorrentes de ações ou meios próprios (por
exemplo, os municípios que arrecadam por meio de seus próprios impostos e
taxas), conforme figura abaixo:
|
Missão
|
|
Clientes
|
|
Finanças
|
|
Processos Internos
|
|
Aprendizagem e Crescimento
|
2. Por sua parte, para instituições cujas ações
estão predominantemente apoiadas por recursos de dotações centralizadas das
autoridades (nacionais ou locais, tais como ministérios e secretarias estaduais),
a melhor aplicação, conforme figura abaixo:
|
Missão
|
|
Clientes
|
|
Processos Internos
|
|
Aprendizagem e Conhecimento
|
|
Finanças
|
3. Uma terceira alternativa surgiu da abordagem de
algumas organizações, que integram a perspectiva financeira aos seus processos
organizacionais (considerar os componentes a seguir, como um processo de
captura e administração dos recursos financeiros), também proposta por Kaplan e
Norton, conforme figura abaixo:
|
Missão
|
|
Sociedade
|
|
Organização
|
|
Servidores
|
Norton
e Kaplan (2004) afirmam que na perspectiva aprendizado e crescimento estão
contemplados os servidores (pessoas) e o aperfeiçoamento da gestão interna
através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das práticas
gerenciais. Por isso, no BSC esta perspectiva é fundamental para que se atinja os
resultados da instituição.
Na
Administração Pública, a perspectiva aprendizado e crescimento é mais crucial
ainda, pois há uma imobilização na gestão de pessoal. Com intuito de se evitar
práticas patrimonialistas, é proibido contratar funcionários sem concurso
público. Por isso, mesmo se uma autarquia, fundação ou órgão da administração
direta precisar de um profissional com um determinado perfil, este só poderá
ser contratado mediante concurso público.
No
entanto, o setor público brasileiro ainda está muito aquém de uma perspectiva
de crescimento e aprendizagem que dê suporte às outras perspectivas, haja
vista os poucos incentivos à
qualificação de servidores e os planos de carreiras inexistentes ou
insuficientes para influenciar um bom desempenho dos servidores públicos.
3. Desenvolvimento
3.1 O desempenho nas organizações da adminstração
pública
A
partir das últimas décadas do século XX as organizações tanto do setor privado
como do setor público estão passando por processos de mudanças significativas,
em que as comunidades organizadas, grupos de interesse e cidadãos têm um papel
cada vez mais ativo em suas demandas sobre o Estado e responsabilidade pelo seu
desempenho e realizações.
Atualmente,
a realização da missão dessas entidades está ligada à capacidade da organização
para alavancar o potencial de sua população, dos seus conhecimentos através de
sua vocação para o serviço público, com eficiência e eficácia, assim como de seus
ativos intangíveis.
Para
abordar esses fatos, as organizações governamentais começaram a tomar medidas
para reforçar a intervenção pública e a medição de sua gestão. O aspecto
financeiro ou a execução do orçamento era no passado considerado mais
importante, talvez fosse considerado o único a avaliar as realizações de uma
instituição. Porém, hoje, é considerado insuficiente diante das novas
realidades. Os parâmetros financeiros, como foram gerenciados, são um reflexo
das estratégias do passado e não necessariamente representam os recursos,
processos e serviços que geram valor para o cidadão, como resultado das
estratégias de hoje. As medidas financeiras motivam o comportamento de curto
prazo em detrimento das perspectivas de longo prazo.
A
evolução do desempenho da gestão pública está no centro das preocupações dos
tomadores de decisão das instituições governamentais, a todos os níveis da
gestão nacional, regional e local. A necessidade de otimizar os níveis de
eficiência e eficácia na utilização dos recursos, construir e fortalecer os
mecanismos de transparência e accountability[2]
dos cidadãos e dos interesses da ação pública são os fundamentos básicos que
levam os governos a enfatizar o desenvolvimento de sistemas de medição e
indicadores de desempenho nas instituições públicas. Uma das metodologias
utilizadas para fazer isso é o chamado Balanced Scorecard (BSC).
Embora
o Balanced Scorecard foi originalmente projetado para uso em relação às
organizações do setor privado (com fins lucrativos), a sua aplicação por instituições públicas tem mostrado um
potencial muito maior. Para fazer isso, devem-se considerar algumas aplicações na
abordagem do BSC original, especialmente no que diz respeito à arquitetura de
suas perspectivas.
Alguns
aspectos que podem influenciar nessas mudanças é o enfoque, por exemplo, se as
perspectivas financeiras, que representam as aspirações dos acionistas no
modelo original, tornam-se metas de longo prazo de organizações sem fins
lucrativos, para as organizações do setor público refletem não só fatores
limitantes ou controladores de outras perspectivas como um fim único.
Na
verdade, a administração pública tem que acompanhar os seus custos e cumprir
orçamentos. Mas, seu sucesso não pode ser medido pela forma de sua relação com
empregados, equiparar montantes previstos de despesas especificados no jogo do
orçamento.
De
nada adianta cumprir orçamentos, se o mesmo não atender a eficácia e a
eficiência da missão. Tendo em vista o custo menor orçado o efeito de redução
de custos, não nos diz nada sobre o sucesso, se a missão de serviço à
comunidade tem sido severamente comprometida. Logo, a perspectiva financeira
"ou cumprimento do orçamento" não pode contar a história de sucesso
ou fracasso de uma organização da administração pública, mas apenas mostra uma
visão parcial de sua história.
Ao
contrário do que geralmente acontece, uma organização do setor público deve
medir, de forma eficaz e eficiente, se consegue contemplar as expectativas e
necessidades dos cidadãos, dentro de sua área de atuação, fixando metas mensuráveis
para a missão e impacto sobre a qualidade de vida dos cidadãos, de uma
sociedade, do país, e isso em um contexto global. As considerações financeiras
tais como "o cumprimento do orçamento”, podem desempenhar um papel
restritivo não se tornando o alvo principal. Como resultado, diferentes modelos
surgiram nos últimos anos.
4. Conclusão
Como
observado existem várias possibilidades de modificação do modelo originalmente
planejado por Kaplan e Norton. Atendem às particularidades de cada caso, de seu
mapa de forças com os grupos de interesses, e à diversidade de organizações
públicas existentes. As adaptações a este modelo deverão atender aos aspectos
conceituais, mais que estruturais. A utilização do modelo original do BSC para
uma organização pública deverá estabelecer perspectivas que se ajustem mais à
sua realidade, sempre mantendo uma relação lógica de causa e efeito, em que ao
final deverá estar o cidadão, a sociedade a quem serve e o que é a sua razão de
ser.
Por
fim, a administração pública como um todo pode se utilizar mais desse modelo, Balanced Scorecard enfatizando a perspectiva do crescimento e aprendizagem.
Além disso, é necessário que o modelo contemple medidas de desempenho nas
dimensões: eficiência, visando a otimização dos recursos dos cidadãos contribuintes;
eficácia, através da melhoria da qualidade dos serviços e a efetividade
buscando orientar as ações públicas para o atendimento das reivindicações do
cidadão. O foco na efetividade, além de direcionar a ação do Estado para o
atendimento ao cidadão, permite um aumento da accountability. Uma instituição
ao apresentar um sistema de medição e avaliação do desempenho organizacional
que se preocupa com a sociedade aumenta a transparência e permite que o cidadão
seja um indutor da melhoria da qualidade do serviço público.
Referências
BASTIDAS, Eunice L. e FELIU, Vicente R. Uma
Aproximação às Implicações do Quardo de Mando Integral nas Organizações do
Setor Público. Chile: Compedium, 2003.
GULLEDGE Jr. T. R.; SOMMER,
R. A. Business process management: public sector implications. Business Process
Management Journal, v. 8, no. 4, 2002.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D.
P. The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70,
no. 1, 1992.
_________. Balanced Scorecard-Mapas Estratégicos:
convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis.Tradução de Afonso Celso
da Cunha Serra. São Paulo:Campus,2004.
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